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农业产业化转型路上龙头舞【新资讯】

发布时间:2019-10-18 12:47:38 阅读: 来源:铁丝网厂家

2009年,在应对国际金融危机冲击中,农业产业化龙头企业顽强迎战,硕果累累;2010年,农业产业化龙头企业又面临转变经济发展方式的新形势,怎样才能跟上发展的需要?

转型路上龙头舞

近年来,随着我国经济持续稳定发展,伴随农村改革的不断深入,农业产业化运行机制不断完善,为确保增产增收发挥了重大作用。特别是2009年,为应对国际金融危机,中央出台了一系列强农惠农政策,使农业产业化经营环境得到极大改善,龙头企业得到快速发展。2010年,中央一号文件提出要加大统筹城乡发展力度,进一步夯实农业农村发展基础,农业部提出要实现“两个千方百计”、做到“两个努力确保”,这标志农业产业化龙头企业将担负更艰巨的任务。全国20多万个农业产业化经营组织,8万多家龙头企业如何发挥更大的作用,成为我们关注的焦点。农业部前不久在厦门举办了农业产业化国家重点龙头企业负责人培训班,记者对部分与会代表进行了专访。交流中记者了解到了这些企业在应对国际金融危机中展示的风采与对农业农村发展的贡献,但也深深感到,要跟上国家转变经济发展方式的需要,农业产业化在运行机制、组织模式、利益联结方式、风险防范机制等方面需要实现新突破,实现由量变到质变的飞跃。而随着农业产业化经营组织的发展,随着大资本进入农业全产业链,农业产业化健康运行的政策保障机制的完善与建立显得更为重要。  在应对国际金融危机的过程中,使大多数过去长期依赖出口的龙头企业被迫转型。转型使企业渡过了难关,获得了成长。这个转型的过程实际上是企业内部挖潜的过程,而要使转型中的企业尽快在新的市场中站稳脚跟,步入稳定发展的渠道,还需要政策体系的完善。山东诸城外贸食品冷藏有限公司是个创建于1975年的老企业,过去主要生产加工出口禽畜系列产品,现在面向国内市场推出了深加工产品及熟制品,“尽美”牌肉鸡食品被中国消费者协会指定为绿色消费品。公司现有年宰杀1500万只鸡的宰杀车间一处,年产10000吨熟食的熟制品车间三处。公司总经理何兆波说,过去我们靠日本市场,本来以为日本市场到2009年下半年会恢复,但到现在依旧是通缩,物价下跌。一方面出口萎缩,另一方面成本上升,我们想的招儿就是转型。一是新上了一个企业,变单一出口肉鸡为同时向欧盟出口肉鸭产品。二是千方百计消化成本,将原来大量的手工产品改为机械化生产。三是强化企业内部管理,通过精细化管理全面降低成本。四是加强与政府、银行的沟通,争取项目支持。与此同时,积极拓展内销调理食品,2009年内销量比上年增加10%,保证了2009年的加工量不滑坡。但转型后企业在税收上感到需要加大政策扶持力度,因为熟制品的税收较大,使企业负担加重。  加大新产品开发力度是企业应对危机的一个普遍做法。但仅靠企业自己的力量很难把先进的科技“转”到自己的产品上。据甘肃清吉洋芋集团监事长何顺平介绍,该集团由母公司国家级农业产业化龙头企业陇西县清吉洋芋开发有限责任公司和几家子公司组建而成,引进了荷兰尼沃巴淀粉(机械)公司制造的中控2万吨马铃薯精淀粉生产线两条,中控3万吨变性淀粉生产线一条,引进波兰制造的1万吨马铃薯精淀粉生产线一条,投资780万元引进德国固液分离污水处理生产线一条,还投资3000万元建成占地2万平方米的马铃薯专业批发交易市场,成为当地马铃薯产业的大龙头。“清吉”牌、“凯龙”牌马铃薯精淀粉系列产品内销华北、华南、华东、西南等20多个大中城市,外销到日本、泰国、韩国等国家。企业这几年一步一个台阶。但是到2009年,企业受到冲击了,加工量是上去了,但利润却减少了。加工淀粉不赚钱,只有加工变性淀粉才能获利。企业要生存就要靠有高附加值的新技术、新产品带来的利润。现在的问题是,大多数企业严重缺乏生产经营管理人才、产品研发人才。目前,国家对企业的改扩建有一定的资金支持,但对于农业产业化龙头企业的产品研发缺乏资金支持。像“清吉”这样的企业,担负着保障农民增收的社会责任,在科研上加大投入缺乏实力。  国家提倡企校联合搞科研,但不是所有的企业都能找得到伙伴。上海大山合集团有限公司总裁助理李海泉说,他们公司同6家科研院校开展了深度合作,拥有国内外一流专家组成的强大的科研团队,确保了大山合集团在食用菌领域的科技领先地位。公司下属9家子公司,在全国范围内建立了10个生产基地,产品销往87个国家和地区,干食用菌年出口量超过7000吨,连续八年出口量居全国同行第一。李海泉说,2009年是企业的春天,销售额达到4亿元,比上年增长30%。这样的成就,证明了企业的发展思路和措施是正确的,就是“四面出击”。一是加强质量管理。建立了15个稳定的原料基地,落实了质量追溯制。二是加强市场开发,通过建设样板市场,使企业由80%依靠外销转向国内市场逐步做到30%的份额。企业成为调味品行业标准制定单位。三是建设研发中心。2009年上市的菇汁产品是个亮点。四是加强农民培训,在云南、河北、吉林等各省基地县以发展循环经济为切入点培训农民。他说,在与科研院校合作的过程中发现,目前我国有大量的科研成果没有与农业产业化经营结合起来,国家投资搞的科研项目,成果出来以后企业拿不到。而企业投资合作的科研项目,往往由于企业财力有限或搞的是“小产业”进不了“考评”体系科研院校不愿搞。因此,对于农产品加工的科研项目,国家应从保障供给安全和农民增收角度出发给予项目支持。国家立项投资的科研成果应无偿转让给农业产业化龙头企业。  应对危机的过程就是一个提升竞争力的过程,不仅仅是企业的竞争力,更是产业的竞争力,产业规划与执行力就显得极为重要。新疆中基实业股份有限公司是新疆生产建设兵团重点扶持发展的以番茄种植、生产、加工、贸易、科研开发为一体的国家重点龙头企业,成立于1992年,1994年7月改制为股份有限公司,2000年9月26日公司股票在深交所上市,2005年10月完成股权分置改革,2006年10月完成股改后的定向增发工作。多年来,公司在番茄行业累计投资达29亿元人民币,拥有现代化番茄制品生产能力60万吨,下属18座加工厂。生产规模位居世界第二位,在世界番茄行业中有着举足轻重的地位。但目前企业发展受到的内部冲击不比外部冲击来得小。公司负责人顾元新告诉记者,国内的番茄产业经过20年的发展,从给欧洲市场拾遗补缺到2005年新疆由六七十家企业整合为屯河、新中基双寡头,使中国的番茄酱产品在世界市场有了话语权。2005年,中国的大桶番茄酱在国际市场每吨400美元,2008年达到每吨1288美元,销量占国际市场份额的60%。然而,到2008年,新中基面临着两种危机,一是国际市场的萎缩,二是国内市场的竞争。随着国内市场热钱的涌入,各地小企业回潮,产能过剩,原料涨价,恶性竞争。到2009年,中国番茄酱出口量130万吨,比上年增加50万吨,但价格下降到每吨650美元。在这样的形势下,新中基通过提前签订销售订单,以较高价格销售了部分产品,再就是通过延长结货款期限,帮助进口商签订发货协议等服务措施,保证了企业在双危机下获得微利。今年,对于新中基来说,重要的是基地建设,提高单产。不搞恶性涨价,而是通过加强技术服务和投入,减低成本,保证原料质量安全。顾元新认为,国家应对那些带动农民增收面积大、幅度大的产业加强规划,促进产业稳定发展,防止大起大落,特别要用政策稳定住像屯河、新中基这样已经进入世界前列的企业,包括对番茄种植农户进行间接补贴,扶持企业加大科研开发力度等,要建立起促进产业稳定发展的支持体系。  在企业转型中,政府的服务跟进极为重要。记者发现,国家的许多金融、税收或财政支持项目由于没有专门为不同体制的企业下达政策,需要政府部门做大量的解释服务工作,比如政策培训工作。目前,技术培训较多,管理培训较少,或者管理培训及行业服务针对性不强,没有使企业获得“实惠”。江西洪门实业集团有限公司总经理黎华给记者介绍了企业在应对危机中的重大收获和重要启示。该公司是集禽类养殖、加工、销售为一体的综合性企业,现有3个子公司,2个示范基地,出口备案养殖规模180万羽,“公司 合作社 农户”养殖规模200万羽。企业现有40多个条码,三大系列产品,“洪门”牌蛋品供不应求。2009年,企业做了三件事,一是拓展新兴市场,将受危机冲击较大的市场进行收缩,扩大中东等新市场。二是开发内销延伸产品,包括推出加工鲜制品等。三是建立销售渠道,将经销商销售变为直接销售,降低销售成本20%~30%。黎华说,收获之一是,在艰难开拓市场的过程中,品牌效应帮了大忙,这是我们没有想到的。去年,企业投放了蛋干等几个新产品,迅速占领了市场,使企业在危机中变被动为主动,找到了新的发展空间。面对日益复苏的市场形势,企业可以从容应对了。收获之二是,在应对危机中建立的市场信任关系成为企业发展的另一种财富。基地与企业的关系更稳定了,企业由完全自办基地到“公司 合作社”。企业是先发展后示范,农民是先松散后联合,基地从小到大。现在,企业直接带动农户达7000户,间接带动10000多户,出口基地已经扩大到省外。经过应对危机的历练,现在,企业在产、加、销三个方面起着示范带动作用。启示是,目前企业最大的压力来自质量安全,但这不是一个产业化龙头企业面临的问题,是整个产业机制的问题。农业产业化龙头企业是一个既大于工业又大于农业的特殊机体。因此,国家应有一个协调农业产业化发展的独立管理体制,这个体制应该是“全产业链”的,既管招商引资,也管“走出去”;既管征税,也管退税。  面对经济转型,政府也要“转型”,要通过政策服务引导企业转型,还要通过政策建设让转型后的企业不再“转回去”。河北邯郸晨光生物科技集团股份有限公司是一家集农产品精深加工、天然植物提取为一体的出口创汇型企业,是中国最大的天然色素生产和销售企业。成立于1998年的河北晨光天然色素有限公司为母公司,集团主要研制和生产天然色素、天然调味品、天然营养及药用提取物和果脯系列等40多个品种,拥有10多项国家专利技术,产品80%以上出口,已成为世界上最大的辣椒红色素生产供应商。公司副总经理赵会景介绍,到2009年,企业出口创汇4500万美元,预计比上年增加40%;销售收入8.4亿元人民币,而2008年是4.8亿元。目前,企业在创业板上市的工作已准备就绪。2009年,晨光开始实施5年规划,投资70亿元人民币,核心内容是建设农产品加工园、技术研发园、专家基地园。企业的目标是建成世界天然色素研发、生产、销售基地,预计10年实现销售收入100亿元。目前,仅辣椒红色素一项就占全国销量的70%、亚洲的50%、世界的40%,连续3年世界第一。成为色素行业国家标准制定单位,拥有全球色素产品价格定价权。晨光是个需要快速发展的企业,它在全国已有9家分公司,仅在邯郸的辣椒产业,就带动起18家企业发展成为产业集群。但企业发展面临新上项目增收返还的问题,土地利用等宏观政策问题。企业目前的发展急需政策的配套。  青海三江薯业有限责任公司总工程师庄威现在很担忧,因为2009年北方马铃薯受灾,2010年的面积将会受影响,种薯供应会出现紧缺。他说,照顾了农民,企业承受不了;当两方面都好时,市场又不答应。这就是龙头企业之难。干了几年马铃薯,他的体会是:“伺候马铃薯就像伺候爷一样”。他说,要想增强农业产业化龙头企业的带动力,国家必须下力气大力扶持。农产品加工企业,一亏一赚一平,三年一个周期。因此,税收,能减当减,能优尽优。政策既要能够发挥宏观调控作用,也要保证不同产业不同地区的和谐发展。  记者感到,2009年这些龙头企业之所以顺利渡过了难关,取得了令人刮目的成就,是因为“发展”。发展是硬道理。龙头企业当前面临的许多问题还是要靠发展去解决,但如果政策保障力度加大,政府服务力度加大,企业的发展会更好更快,对增产增收的带动力会更大。我们相信,经过2010年“发展方式转型”的历练,我们的龙头企业必定会获得更大收获。

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